如何避免ω　把CMA和CNAS体系做成了“两张皮”

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拷问

曾经，在一个资深质量负责人口中听到“我觉得体系就没用，就是做给别人看的，运行就是“两张皮””， 这句话对一个搞体系人来说，无疑是莫大悲哀的。

其实，如果只是为了拿到证书，按标准要求建立一个与实际运行不一致的体系，从开始就注定了这个体系的两张皮的属性，这样的体系肯定是无用的█。

一个“买”来的体系，谁会去在意它、呵护他？没用『是必然的。

其实

任何一个体系， 都起码来自于2个要求。

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法规、标准要求

在法治社会开门做生意， 守法是一个底线， 虽然总有人铤□　而走险， 但这种非常规的路线不在今天的讨论范围内。

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实验室自身的要〓求

 如果是以◣追求改进为战略的实验室， 如果是人员流动特别大的实验室， 那么文件就应该越写越饱满， 来满足日益进步的需∴求。如果¤企业只想拿个实验室认可证书， 对公司的管理水╱平和数据质量没有什么大的想√法， 那么文件就应该写的很底线，仅满足上面一∑　条的要求即可。

那么问题来了，如果构建一个好的◥体系?

答案是两个字——“实用”。

一个不实用▼的体系要求， 或许由于短时间高层的高压，大家迫于无奈边骂边做， 但↓是一旦管理松散了，就一㊣定会有人开始不做， 最终也许会变成没人在用。发现这类问题之后， 我们】除了追求实验室的执行力之外， 还要深究是否这个要求本身提的有问题，或者说提的方式有问题。 

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同理性

每次体系要推动一项新◎的要求时， 最好把这个充分的理由以及⊙可能带来的好处和相关部门沟通清晰， 只有让大家感觉都坐在一艘船上了， 他们才会从心∩里接受， 从而回去和部门的人宣导要做这件事。

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灵活性

这个要求是对体系从业人员提出的， 很多体系◤人员做的太死， 看到一★个新要求， 心里就想“这个简单， 我来写个新文件， 做个新表单， 让◣他们填去。” 如果体系真的这么做， 那么就太失人心了ㄨ。

这个灵活最大的前提是体系人要对标准很熟，敢于在现有的文件里加要求， 尽量以不要增加太多工作量为前提。让他们在⌒做原有方法的时候，顺带做一下这个〇新要求， 这样大家的可接受程度就会相对高很多。而且能明白你的出发●点是真心为他们着想的。

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电子化

在信息化的今天∑　， 电子系统的大规模使用是一种趋势， 也是公司控制水平上档次的一种标杆。当然， 这个需要考＠虑实验室的资金和规模。

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标准化

在解决问题后△， 把纠正措施乃至预防措施尽可能多的成文， 用白纸黑字来起到约束的作♀用， 避免了换一个老板之后对前任答应的事情完全不认账的事件发生。

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服务性

不管体系建立的目标是什么， 任何体系都是为人和产品服♀务的， 所以这就要求体系具备很强的能服务他人的功能， 所以我们做体系的，不光要去看这个要求是否是合理的， 而且也要看我们这个要求提出是否不方便大家去操作和理解，能否换一种更合适的方式。这个时候， 体系部就要成为一个客服的角色，了解大家的需求， 来提№高体系的有效性和效率。

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肺腑之言····

体系人每天的工作， 在我看来就是一个不断“找漏洞， 补漏洞”的过程。这个找和补两▆个动作缺一不可。要有╱勇于接受别人意见的胸怀， 广开言路， 博采众长。没有完美的体系， 但是我们可以做到今天比』昨天好， 体系改进的程度〗的多少就是体系人真正的KPI，至少有朝一日， 让公司的其他部门感觉体系部不是可有可无∏时， 那么你已经迈入了成功的第一步。   

优秀的实验室体系人不是每〓天坐在办公室， 把新◎的标准和文件要求发给公司内部， 而是要跳出文本，要真正深入到每个过程， 加〓入团队一起改进， 甘做公司的“万金油”， 来协调不同部门的中间地带发生的问题。所以， 一个好的体系人从人本身的素质来说， 今后可以胜任很多工作， 因为她有大局观且细心， 善于沟通且▂悟性高， 热爱阅读且文本↑能力强， 所以体系人， 不用妄自菲薄你的工作， 这些基本功都〒打好了，只要好好学， 好好做， 一定有所斩获（简单的ξ　招式练到极致，就是绝招）。